Chez Fortuneo, point de DSI “classique”, une direction Digitale qui regroupe les équipes techniques ainsi qu’une partie de la Digital Factory. En effet, cette dernière associe également des collaborateurs des Directions Marketing et Opérations Clients. En tant que Co-Sponsor de la Digital Factory, Jérôme Lerouge explique : « Mon rôle consiste à m’occuper des produits et services que nous mettons à disposition de nos clients. Concrètement, je coordonne l’application mobile que nous plaçons dans la main du client ».
Côté RH, la donne est tout aussi particulière, comme le souligne Dominique Tanguy : « Comme nous sommes une banque en ligne, tout est technique. La plupart de nos collaborateurs sont, de près ou de loin, proches de la tech. En tant que RH, j’ai mécaniquement un périmètre très proche de celui de Jérôme en termes d’actions ».
Leur collaboration ne vient donc pas d’une “mode” autour du binôme IT–RH, mais d’une réalité métier : dans une banque digitale, transformation IT, organisation, compétences et conditions de travail sont intimement liées.
Transformation : aligner la feuille de route IT et l’impact humain
L’un des principaux terrains de coopération entre Dominique et Jérôme concerne donc les projets de transformation. « Qui dit transformation… dit impact sur les collaborateurs, relève Dominique. C’est là que le projet IT porté par Jérôme rencontre ma responsabilité de mesurer les effets pour les équipes, d’accompagner le changement et de piloter la communication interne ».
Mais la DRH ne se contente pas de “suivre” : elle est impliquée en amont dès lors que le projet touche au rôle ou au quotidien des collaborateurs. « De facto, nous sommes associés à tout projet de transformation d’envergure qui vient toucher le rôle du collaborateur et la façon dont son job va être réalisé à l’avenir », insiste Dominique.
De son côté, Jérôme doit intégrer un cadre qui dépasse la seule logique produit : « Nous avons beaucoup de besoins en termes d’accompagnement des collaborateurs, explique-t-il. La question de fond est : quel cadre de travail proposons-nous et comment le matérialiser au-delà de l’aspect théorique ? Il faut l’inscrire dans la gouvernance, l’organisation, avec toutes les exigences liées au droit du travail et à la gouvernance d’entreprise ».
Résultat : la transformation n’est pas gérée comme un chantier purement technique. La dimension humaine est structurée, avec la DRH comme co-pilote plutôt que comme simple “vigile” a posteriori.
Recrutement : faire front commun dans la guerre des talents
Deuxième terrain clé de collaboration : le sourcing et la fidélisation des talents digitaux. « Nous avons des besoins de recrutement importants parce que nous sommes en croissance, avec des objectifs ambitieux, constate Dominique. Nous nous sommes rendu compte que nos recrutements réussissaient lorsque le binôme entre l’équipe RH et l’équipe opérationnelle fonctionnait très bien ».
Dans un marché où les métiers sont nouveaux et évoluent vite, la Direction digitale a besoin d’un appui RH solide pour clarifier les profils recherchés, trouver les bons viviers et sécuriser l’adéquation culture / compétences.
Jérôme résume ainsi l’enjeu : « Sourcer, c’est être clair sur ce que nous cherchons, trouver les bons viviers, puis être capables de fidéliser les bons collaborateurs. Le cadre est important pour définir la culture d’entreprise, nos valeurs, et la façon dont nous les déclinons opérationnellement dans le management et l’accompagnement de nos collaborateurs ».
Ainsi, les équipes digitales apportent la pédagogie métier ; l’équipe RH, la connaissance du marché et des pratiques de recrutement. « Les équipes de Jérôme font preuve de pédagogie, et l’équipe RH essaie de comprendre au mieux le besoin pour apporter les bons profils, poursuit Dominique. Pour une structure comme la nôtre, qui doit être au rendez-vous qu’elle a fixé avec le marché, c’est un levier clé. »
Apprendre à parler le même langage (sans se renier)
Reste un défi bien connu des DSI et des DRH : le langage. « Parfois, Jérôme parle et je suis obligée de l’arrêter, sourit Dominique. Au-delà de l’IT, nous sommes sur des notions qui ne sont pas toujours simples à comprendre pour les équipes, ni pour moi. Aujourd’hui, il y a une vraie volonté de vulgariser et d’embarquer tout le monde de la part des “IT men” ».
L’effort de traduction n’est d’ailleurs pas à sens unique : « Côté RH, nous parlons aussi un langage qui, pour des personnes plutôt rationnelles comme les profils IT, n’est pas toujours évident à appréhender. La bonne collaboration vient de là : l’acceptation que nos langages sont différents et que chacun doit faire preuve de pédagogie ».
Pour Jérôme, l’enjeu est d’autant plus fort que ses métiers sont imprégnés des référentiels de la tech américaine : « Notre métier change beaucoup avec des influences fortes qui viennent de l’univers de la tech américaine, maîtresse absolue des nouvelles organisations et gouvernances autour du product management. Nous suivons de près des influenceurs qui donnent le tempo sur ces questions. Même au sein de la Direction digitale, certains concepts peuvent être difficiles à appréhender ».
Scrum master, product owner, squads, DDD… Autant de notions à poser et clarifier pour éviter les malentendus, y compris jusque dans les fiches de poste : « Quand je parle d’un type d’équipe, d’un rôle de PO ou de scrum master, il faut que nous soyons clairs sur ce que nous mettons derrière ces termes, explique Jérôme. L’enjeu, c’est de décliner ce jargon et ce savoir vivant auprès de nos partenaires, comme la DRH, pour le rendre concret et utilisable. Par exemple, quand nous rédigeons une fiche de poste, il faut qu’elle soit cohérente avec notre intention, mais aussi avec la maturité du marché et l’écosystème de sourcing. La DRH a cette connaissance de ce qui est réaliste ou pas ».
À la clé : un socle commun de compréhension, indispensable pour avancer sur une matière qui reste “vivante” et en mouvement permanent.
Ce qu’ils attendent l’un de l’autre
Quand on leur demande ce qu’ils attendent de leur binôme, les réponses du duo sont, une fois de plus, très complémentaires.
Pour Jérôme, la clé tient en trois mots : disponibilité, industrialisation et ouverture. « Ce n’est pas toujours simple, mais il faut de la disponibilité, parce que cela demande du temps, explique-t-il. Il faut aussi une capacité à traiter, industrialiser nos démarches, poser des process, mesurer ce que nous faisons pour piloter l’efficacité de ce binôme. Et puis, il faut de l’ouverture, parce que cela peut être déstabilisant que nous changions parfois de position, de priorités ou d’idées ».
Dominique, elle, insiste d’abord sur la confiance : « Ce que j’attends, c’est de la confiance – et je l’ai, souligne-t-elle. Nous sommes là pour faciliter et accompagner. Nous sommes parfois perçus comme ceux qui ralentissent, mais notre rôle, en tant que RH, est d’être vigilants sur des aspects qui dépassent le droit du travail ». Ceci étant dit, Dominique refuse le cliché du DRH “empêcheur de tourner en rond”, préférant se positionner en tant que partenaire.
Vient ensuite la communication : « Mon autre attente, c’est la communication – et elle est satisfaite. En se disant les choses au fur et à mesure, nous savons que nous pouvons avancer ensemble ». Le seul frein majeur, pour elle, n’a rien d’original… mais il est très concret : « La différence qui parfois nous empêche d’être encore plus performants, c’est la disponibilité. Nous travaillons dans un secteur qui va très vite, nous sommes très sollicités, et le temps que nous demandons pour échanger, itérer, réfléchir, nous ne l’avons pas toujours ».
A retenir : les clefs pour un binôme gagnant
Chez Fortuneo, le binôme DRH – Direction digitale ne se limite plus à la transformation ou à la gestion RH opérationnelle. Il touche désormais à un autre niveau de pilotage : celui de la stratégie, de la structuration des talents et de l’expérience collaborateur.
Ce que montre le témoignage de Dominique Tanguy et Jérôme Lerouge, c’est qu’un bon binôme DSI/DRH ou Digital/DRH ne se décrète pas dans un slide d’organigramme. Il se construit comme suit :
- sur le terrain des projets concrets, en impliquant l’équipe RH dès l’amont des transformations,
- dans la guerre des talents, en partageant la compréhension fine des métiers et des marchés,
- dans le langage, en acceptant de faire, des deux côtés, un effort de pédagogie et de traduction,
- et dans la relation, en cultivant disponibilité, confiance, ouverture et droit à l’itération.
Un exemple inspirant à suivre !
