M\u00eame constat chez Morgan Maillier, DRH de la Caisse d\u2019\u00c9pargne<\/strong> de Bourgogne Franche-Comt\u00e9 : \u00ab Nous avons 1 550 collaborateurs r\u00e9partis sur 170 sites, ce qui repr\u00e9sente 10 % du territoire m\u00e9tropolitain. Certaines agences sont situ\u00e9es dans des zones rurales, isol\u00e9es, avec parfois seulement deux ou trois collaborateurs. Dans ce contexte, la communication interne est un v\u00e9ritable d\u00e9fi.<\/em> \u00bb<\/p>\n Dans ces organisations \u00e9clat\u00e9es, les managers de proximit\u00e9 jouent un r\u00f4le pivot. \u00ab Ce sont eux, nos yeux et nos oreilles sur le terrain<\/em> \u00bb, affirme L\u00e9na Basile. Chez AVEM<\/strong>, chaque manager est en contact r\u00e9gulier avec son\/sa RRH : \u00ab Des points mensuels physiques ou en visio sont r\u00e9alis\u00e9s avec les Responsables de services et les Directeurs et leur RRH. Des temps de partage avec les managers de proximit\u00e9 sont \u00e9galement organis\u00e9s en format Focus RH. Cela permet aux managers de proximit\u00e9 de partager leurs probl\u00e9matiques communes et bonnes pratiques. On capitalise ainsi sur l\u2019intelligence collective. Cela permet de remonter les \u00e9ventuels signaux faibles, d\u2019anticiper les tensions, de relayer des incompr\u00e9hensions, et surtout d\u2019anticiper les probl\u00e9matiques en amont.<\/em> \u00bb<\/p>\n Le manager de proximit\u00e9 devient ainsi le t\u00e9moin du climat social de l\u2019entreprise, ce qui n\u00e9cessite de nouer une relation de confiance avec ce dernier, mais aussi de s\u2019assurer de sa bonne entente avec les \u00e9quipes afin d\u2019obtenir le juste niveau d\u2019informations. \u00ab Pour entretenir ce lien pr\u00e9cieux avec les managers de proximit\u00e9, nous nous pla\u00e7ons dans une posture d\u2019accompagnement pour les aider \u00e0 d\u00e9velopper une bonne communication avec leurs \u00e9quipes mais \u00e9galement \u00e0 faire un pas de c\u00f4t\u00e9 avec eux sur les sujets \u00e0 enjeux<\/em> \u00bb, nous explique L\u00e9na Basile.<\/p>\n <\/p>\n Les \u00e9changes informels ne suffisent pas. Chez AVEM<\/strong> comme \u00e0 la Caisse d’Epargne<\/strong>, pour capter les besoins, valoriser les retours du terrain et nourrir les contenus internes, certaines organisations mettent en place des dispositifs pilot\u00e9s par les RH et la Communication Interne en lien avec les managers :<\/p>\n <\/p>\n Recueillir les informations, c\u2019est bien. Savoir quoi en faire, c\u2019est mieux. Chez AVEM<\/strong>, chaque retour terrain peut \u00eatre examin\u00e9 \u00e0 plusieurs niveaux : \u00ab Nous co construisons un plan d\u2019actions op\u00e9rationnel entre le\/la RRH et le manager sur des probl\u00e9matiques cibl\u00e9es (ex. m\u00e9diation, ateliers collectifs \u00ab \u00e9coute et lib\u00e9ration de parole<\/em> \u00bb, \u00ab d\u00e9finition de charte de fonctionnement en \u00e9quipe \u00bb..). En cas de remont\u00e9es d\u2019informations redondantes, nous pouvons construire un plan d\u2019actions plus transverse. Dans ces cas-l\u00e0 nous travaillons avec des contributeurs m\u00e9tiers\/ support pour identifier des solutions. Par exemple, il peut s\u2019agir du d\u00e9ploiement d\u2019une charte de mobilit\u00e9 interne visant \u00e0 structurer\/ accompagner les mobilit\u00e9s internes permettant \u00e0 chaque collaborateur d\u2019\u00eatre davantage acteur de son parcours professionnel, mais \u00e9galement de veiller \u00e0 ce que ces mobilit\u00e9s soient encadr\u00e9es pour ne pas d\u00e9stabiliser la gestion des activit\u00e9s.\u201d<\/p>\n Certaines informations peuvent donner lieu \u00e0 des actions collectives. \u00ab Une fois par an, nous d\u00e9ployons notre barom\u00e8tre social. Les r\u00e9sultats servent de base \u00e0 des plans d\u2019action construits \u00e0 2 niveaux : au global et en local avec des \u00e9quipes op\u00e9rationnelles. Ce sont les managers qui s\u2019en saisissent pour am\u00e9liorer le climat ou adapter les pratiques locales.<\/em> \u00bb<\/p>\n M\u00eame approche chez Morgan Maillier : \u00ab Les retours de terrain sont essentiels pour ajuster notre communication interne, mais aussi notre strat\u00e9gie RH. Nous avons besoin de cette visibilit\u00e9 pour fid\u00e9liser nos collaborateurs, en particulier dans les territoires<\/em> \u00bb.<\/p>\n <\/p>\n L\u2019une des difficult\u00e9s r\u00e9side ensuite dans la diffusion de l\u2019information. Faut-il tout remonter ? Faut-il tout redescendre ? Chez AVEM, la communication est adapt\u00e9e \u00e0 chaque cas. \u00ab Certaines informations restent \u00e0 l\u2019\u00e9chelle du service RH. D\u2019autres, comme un changement d\u2019organisation ou une demande r\u00e9currente, peuvent faire l\u2019objet d\u2019une communication plus large via l\u2019intranet ou des mails cibl\u00e9s.<\/em> \u00bb <\/p>\n Dans ces contextes d\u2019\u00e9quipes \u00e9clat\u00e9es, les outils digitaux peuvent jouer un r\u00f4le de catalyseur. Un intranet bien structur\u00e9, pens\u00e9 comme un hub RH et communication, peut permettre :<\/p>\n Bien utilis\u00e9, l\u2019Intranet ne remplace pas les interactions humaines, mais les organise, les trace et les amplifie, au service d\u2019une communication interne plus vivante et connect\u00e9e \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9 du terrain.<\/p>\n <\/p>\n Dans un secteur en pleine mutation, o\u00f9 l\u2019attractivit\u00e9 et la fid\u00e9lisation des talents sont cl\u00e9s, donner la parole aux collaborateurs terrain est bien plus qu\u2019un enjeu de climat social. C\u2019est une condition de la performance collective et de la fiert\u00e9 d\u2019appartenance. Dans ce contexte, les RH<\/span><\/a> et la Communication Interne<\/a> ne sont plus uniquement garantes des processus. Elles deviennent des animatrices du lien, des facilitatrices de sens, et des actrices du dialogue permanent entre le terrain et les centres de d\u00e9cision.<\/p>\nMiser sur le management de proximit\u00e9<\/h2>\n
Structurer la remont\u00e9e d\u2019informations : outils et m\u00e9thodes<\/h2>\n
\n
Transformer les retours en actions concr\u00e8tes<\/h2>\n
Communiquer au bon niveau<\/h2>\n
\nMorgan Maillier abonde : \u00ab Le d\u00e9fi, c\u2019est de donner du sens \u00e0 l\u2019information. On ne peut pas se contenter de transmettre des consignes descendantes. Il faut engager les \u00e9quipes, leur expliquer les enjeux, et surtout valoriser ce qui fonctionne. Cela fait \u00e9galement partie de notre strat\u00e9gie marque employeur.<\/em> \u00bb<\/p>\nDigitaliser la relation collaborateurs : une piste prometteuse<\/h2>\n
\n
La voix du terrain comme levier strat\u00e9gique<\/h2>\n
\nComme le souligne Morgan Maillier : \u00ab Les collaborateurs en agence ne voient parfois que trois personnes au quotidien. Leur rappeler qu\u2019ils font partie d\u2019une entreprise dynamique, structur\u00e9e, ambitieuse, c\u2019est essentiel. Et pour cela, il faut capter leur voix, et leur donner les moyens d\u2019\u00eatre entendus.<\/em> \u00bb<\/p>\n
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