{"id":109685,"date":"2023-07-07T16:46:10","date_gmt":"2023-07-07T15:46:10","guid":{"rendered":"https:\/\/powell-software.com\/?p=109685"},"modified":"2026-09-01T17:23:14","modified_gmt":"2026-09-01T15:23:14","slug":"exemple-communication-interne","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/powell-software.com\/fr\/resources\/blog\/exemple-communication-interne\/","title":{"rendered":"Exemples de Communication Interne : comment 6 entreprises ont transform\u00e9 leurs pratiques"},"content":{"rendered":"
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1. La Poste : simplifier une exp\u00e9rience RH \u00e9clat\u00e9e pour 240 000 collaborateurs<\/h2>\n

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\"logo<\/p>\n

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Secteur :<\/strong>
\nServices publics et parapublics (poste, banque, t\u00e9l\u00e9coms, e-commerce)<\/div>\n
Effectif :<\/strong>
\n240 000 collaborateurs<\/div>\n<\/div>\n

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La Poste n’est pas qu’un service postal. C’est une organisation profond\u00e9ment ancr\u00e9e dans le quotidien des Fran\u00e7ais, avec des activit\u00e9s qui vont de la distribution du courrier aux services bancaires, en passant par la t\u00e9l\u00e9phonie mobile et les services num\u00e9riques. Avec un effectif de cette taille, la moindre friction dans l’acc\u00e8s \u00e0 l’information se r\u00e9percute sur des dizaines de milliers de personnes, r\u00e9parties sur tout le territoire.<\/p>\n

Quand l’\u00e9quipe RH a interrog\u00e9 les employ\u00e9s sur leurs services RH, le constat \u00e9tait sans appel : tout \u00e9tait trop compliqu\u00e9<\/strong>. Les informations et les services \u00e9taient dispers\u00e9s sur une multitude d’outils, les d\u00e9marches prenaient un temps fou, et beaucoup de ces outils n’\u00e9taient m\u00eame pas bien connus des salari\u00e9s.<\/p>\n

La r\u00e9ponse a \u00e9t\u00e9 de repenser enti\u00e8rement l’intranet RH pour en faire un portail unique et centr\u00e9 sur l’utilisateur<\/strong>. Concr\u00e8tement, tous les services ont \u00e9t\u00e9 regroup\u00e9s dans un seul espace<\/strong>, et surtout, 90% du contenu est d\u00e9sormais dynamique<\/strong> plut\u00f4t que fig\u00e9 sur des pages statiques. Le contenu s’adapte aussi selon le type de contrat ou le poste de la personne qui consulte.<\/p>\n

R\u00e9sultat, \u00e0 ce stade du d\u00e9ploiement, 44% des effectifs cibles<\/strong> sont d\u00e9j\u00e0 couverts, et le taux de rebond a baiss\u00e9 de 2 points. Au del\u00e0 de l’exp\u00e9rience utilisateur, le projet a aussi pos\u00e9 les bases d’une gouvernance des donn\u00e9es plus structur\u00e9e, avec l’id\u00e9e que ces donn\u00e9es bien organis\u00e9es pourraient un jour nourrir une exploitation par l’intelligence artificielle. Trois le\u00e7ons se d\u00e9gagent de ce parcours : simplifier l’acc\u00e8s, personnaliser le contenu selon le profil, et surtout v\u00e9rifier que l’outil fonctionne vraiment pour les utilisateurs finaux<\/strong>, pas seulement sur le papier.<\/p>\n

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“La page est claire et intuitive. Cela va faciliter l’utilisation pour les collaborateurs qui ne sont pas \u00e0 l’aise avec l’informatique. Je trouve d\u00e9j\u00e0 qu’il est tr\u00e8s lisible, fonctionnel et ergonomique.”<\/p>\n

David Le Goff, La Poste<\/p>\n<\/div>\n

C’est un bon point de d\u00e9part pour comprendre pourquoi les enjeux de la communication interne<\/a> ne se limitent pas \u00e0 la th\u00e9orie : ils se jouent dans des d\u00e9tails tr\u00e8s concrets, comme la facilit\u00e9 \u00e0 retrouver une information RH.<\/p>\n<\/div>\n

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En savoir plus sur la communication interne de La Poste<\/a><\/p>\n

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\"FR<\/a><\/span><\/span><\/p>\n

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2. Sopra Steria : mobiliser 47 000 collaborateurs autour d’une cause commune<\/h2>\n

\"logo<\/p>\n

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Secteur :<\/strong>
\nConseil et services num\u00e9riques<\/div>\n
Effectif :<\/strong>
\n47 000 collaborateurs dans une trentaine de pays<\/div>\n<\/div>\n

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Avec un effectif pareil, r\u00e9parti dans autant de pays<\/strong>, faire participer tout le monde \u00e0 un sujet transverse est un vrai d\u00e9fi logistique. Sopra Steria, leader europ\u00e9en de la tech reconnu<\/strong> pour ses activit\u00e9s de conseil, de services num\u00e9riques et de d\u00e9veloppement de logiciels, s’est attaqu\u00e9 \u00e0 celui ci en ciblant un th\u00e8me pr\u00e9cis : la transition \u00e9cologique. L’id\u00e9e \u00e9tait simple mais ambitieuse, rassembler les meilleures id\u00e9es des collaborateurs directement dans l’intranet<\/strong>, puis mettre en place un calendrier concret pour transformer ces id\u00e9es en actions r\u00e9elles, pas juste en bonnes intentions qui restent sur le papier.<\/p>\n

Ce type de d\u00e9marche, une bo\u00eete \u00e0 id\u00e9es<\/strong> interne coupl\u00e9e \u00e0 un vrai suivi, est exactement ce qui distingue une action de communication<\/strong> qui reste symbolique d’une autre qui produit un r\u00e9sultat mesurable. Le projet s’est construit en plusieurs \u00e9tapes bien identifi\u00e9es : une analyse de l’\u00e9tat de l’environnement de travail digital sur les 30 pays concern\u00e9s, une d\u00e9finition des besoins m\u00e9tiers en pla\u00e7ant l’utilisateur au centre, une v\u00e9rification de la faisabilit\u00e9 technique et de la gouvernance, puis la mise en place d’une gestion multi sites simplifi\u00e9e. Chez Sopra Steria, les chiffres confirment que \u00e7a a fonctionn\u00e9 : une hausse de 87% des interactions sociales<\/strong> entre collaborateurs, un taux d’adoption de l’intranet de 77%<\/strong>, et pas moins de 18 sites intranet et 300 pages d\u00e9ploy\u00e9es pour personnaliser l’exp\u00e9rience selon les \u00e9quipes et les pays.<\/p>\n

C’est un bon exemple de communication corporate<\/a> qui r\u00e9ussit \u00e0 rester concr\u00e8te malgr\u00e9 l’\u00e9chelle internationale de l’entreprise, \u00e0 la fois pour les \u00e9quipes m\u00e9tiers, qui gagnent une exp\u00e9rience centralis\u00e9e et des espaces communautaires favorisant l’intelligence collective, et pour les \u00e9quipes IT, qui b\u00e9n\u00e9ficient d’une architecture plus simple \u00e0 faire \u00e9voluer sur autant de sites.<\/p>\n

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Lire le cas complet de Sopra Steria<\/a><\/p>\n

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3. Calderys : unifier une organisation mondiale apr\u00e8s une fusion<\/h2>\n

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\"logo<\/p>\n

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Secteur :<\/strong>
\nMin\u00e9raux r\u00e9fractaires, industrie manufacturi\u00e8re<\/div>\n
Effectif :<\/strong>
\nEnviron 2 700 collaborateurs (Am\u00e9riques, EMEA, APAC)<\/div>\n<\/div>\n

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Quand Calderys s’est rapproch\u00e9 de HarbisonWalker International, ce n’\u00e9tait pas une simple fusion administrative. C’\u00e9tait la naissance d’une nouvelle organisation mondiale<\/strong>, et pendant deux ans, les deux entit\u00e9s ont continu\u00e9 \u00e0 fonctionner avec deux intranets totalement s\u00e9par\u00e9s.<\/strong> Chacun refl\u00e9tait son organisation d’origine, pas la r\u00e9alit\u00e9 du nouveau groupe. Aucun collaborateur d’un c\u00f4t\u00e9 ne pouvait consulter les contenus de l’autre<\/strong>, ce qui posait un vrai probl\u00e8me de coh\u00e9rence et d’unit\u00e9<\/strong> au moment o\u00f9 l’entreprise avait justement besoin de renforcer son identit\u00e9 commune.<\/p>\n

Le probl\u00e8me allait plus loin qu’une question d’image. Les deux entit\u00e9s utilisaient des \u00e9cosyst\u00e8mes diff\u00e9rents<\/strong>, Google Workspace d’un c\u00f4t\u00e9 et Microsoft 365 de l’autre, ce qui cr\u00e9ait de la fragmentation, des silos et des contenus dupliqu\u00e9s. L’\u00e9quipe communication, bas\u00e9e en Europe et habitu\u00e9e \u00e0 Google, ne pouvait m\u00eame pas acc\u00e9der \u00e0 l’intranet de l’autre entit\u00e9 \u00e0 cause de syst\u00e8mes d’authentification incompatibles.<\/p>\n

La refonte est devenue une vraie opportunit\u00e9 strat\u00e9gique. L’objectif \u00e9tait de consolider deux intranets historiques en une seule plateforme mondiale<\/strong>, tout en migrant vers Microsoft 365<\/strong> et en tenant une \u00e9ch\u00e9ance non n\u00e9gociable : d\u00e9cembre 2024. Il fallait aussi repenser enti\u00e8rement l’architecture de l’information, mettre en place un nouveau mod\u00e8le de gouvernance, et aligner les proc\u00e9dures entre des r\u00e9gions qui n’avaient jamais fonctionn\u00e9 ensemble jusque l\u00e0.<\/p>\n

Le nouvel intranet, baptis\u00e9 “The Hub” \u00e0 la suite d’un vote mondial aupr\u00e8s des collaborateurs, a \u00e9t\u00e9 lanc\u00e9 le 16 d\u00e9cembre 2024 et est devenu la source unique de v\u00e9rit\u00e9 pour tout le groupe. Il centralise les pages d\u00e9partementales, les politiques internes, les documents du groupe directement sur SharePoint, et int\u00e8gre m\u00eame les flux Viva Engage et LinkedIn d\u00e8s la page d’accueil pour renforcer l’engagement social interne. La communication en pilote d\u00e9sormais la ligne \u00e9ditoriale, alors qu’avant, chaque mise \u00e0 jour de contenu c\u00f4t\u00e9 HWI n\u00e9cessitait l’ouverture d’un ticket aupr\u00e8s de l’IT, sans aucun contr\u00f4le \u00e9ditorial.<\/p>\n

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+69 %<\/strong>
\nde pages vues par utilisateur actif (de 214 \u00e0 362)<\/span><\/div>\n
1 476<\/strong>
\nutilisateurs actifs fin 2025<\/span><\/div>\n
x2<\/strong>
\nlikes moyens sur les contenus<\/span><\/div>\n<\/div>\n

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Les chiffres parlent d’eux m\u00eames : les pages vues par utilisateur actif sont pass\u00e9es de 214 \u00e0 362, soit une hausse de 69%, et l’intranet comptait 1 476 utilisateurs actifs fin 2025. Le nombre de pages consult\u00e9es par session est pass\u00e9 de 2 \u00e0 3, et les likes sur les contenus ont presque doubl\u00e9, de 10 \u00e0 18. La dur\u00e9e de session, elle, a l\u00e9g\u00e8rement baiss\u00e9, de 9 \u00e0 7 minutes, ce qui est plut\u00f4t bon signe : \u00e7a veut dire que les utilisateurs trouvent l’information plus rapidement qu’avant. C’est exactement le genre de transformation qui montre pourquoi choisir les bons outils de communication interne<\/a> et construire un vrai plan de communication interne<\/a> compte particuli\u00e8rement dans un contexte de fusion, o\u00f9 les d\u00e9lais sont serr\u00e9s et les enjeux culturels au moins aussi importants que les enjeux techniques.<\/p>\n

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“Notre nouvel intranet a \u00e9t\u00e9 un v\u00e9ritable game changer pour le Groupe. Pour la premi\u00e8re fois, tout le monde partage une plateforme intuitive et conviviale : une source unique de v\u00e9rit\u00e9 qui brise les silos entre les r\u00e9gions et les organisations historiques.”<\/p>\n

Aurelie de Chassey-Hayot, Global Vice President, Communications & Sustainability, Calderys<\/p>\n<\/div>\n

En savoir plus sur d’autres communications internes<\/a><\/p>\n

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4. Esker : structurer la communication d’une entreprise en pleine croissance<\/h2>\n

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\"logo<\/p>\n

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Secteur :<\/strong>
\nServices professionnels et SaaS<\/div>\n
Effectif :<\/strong>
\nPlus de 1 200 collaborateurs, 15 pays<\/div>\n<\/div>\n

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Esker est pass\u00e9 de 400 \u00e0 plus de 1000 collaborateurs en quelques ann\u00e9es<\/strong> seulement. Une croissance impressionnante, mais qui a fini par cr\u00e9er un vrai d\u00e9calage entre la taille de l’organisation et ses outils internes, comme c’est souvent le cas quand la structure grandit plus vite que les processus internes. La communication reposait encore largement sur des emails massifs et peu lus<\/strong>, une forte culture de l’oralit\u00e9, et des outils collaboratifs d\u00e9tourn\u00e9s de leur usage initial pour publier des newsletters ou des process. Il manquait un espace commun, structur\u00e9 et engageant<\/strong>, capable \u00e0 la fois d’informer, de connecter et de f\u00e9d\u00e9rer l’ensemble des collaborateurs r\u00e9partis dans les 15 pays du groupe.<\/strong><\/p>\n

La r\u00e9ponse s’appelle EskerConnect : une plateforme pens\u00e9e \u00e0 deux niveaux, avec un hub global et huit environnements r\u00e9gionaux<\/strong> baptis\u00e9s “Planet Esker”. Le nom de l’outil a m\u00eame \u00e9t\u00e9 choisi par un vote collaboratif des salari\u00e9s, et d\u00e8s le lancement, plus de 35 contributeurs se sont mobilis\u00e9s pour l’animer. L’exp\u00e9rience a \u00e9t\u00e9 pens\u00e9e comme un vrai lieu de vie, avec des jeux de piste digitaux fa\u00e7on team building, des interviews vid\u00e9o de la direction, et une c\u00e9l\u00e9bration des 40 ans de l’entreprise. Concr\u00e8tement, la plateforme regroupe des actualit\u00e9s corporate, une section pour d\u00e9couvrir les nouveaut\u00e9s de chaque filiale, des liens rapides personnalisables, un annuaire enrichi baptis\u00e9 “Who’s who”, un espace d\u00e9di\u00e9 \u00e0 l’accueil des nouveaux arrivants, des horloges mondiales pour visualiser les fuseaux horaires des 15 pays, et m\u00eame un module de r\u00e9servation de bureau.<\/p>\n

Les r\u00e9sultats sont solides : 72% de taux d’adoption <\/strong>et\u00a0une newsletter interne baptis\u00e9e “Digest” qui affiche 90% de taux d’ouverture<\/strong>. La page d’accueil a enregistr\u00e9 environ 9 600 visites mensuelles en 2025, et 100% des contenus globaux ont g\u00e9n\u00e9r\u00e9 de l’engagement. Une roadmap pour 2026 pr\u00e9voit d\u00e9j\u00e0 d’aller plus loin, avec l’arriv\u00e9e de chatbots et de nouvelles fonctionnalit\u00e9s de gamification<\/strong>.<\/p>\n

C’est un bel exemple de communication interne r\u00e9ellement performante et engageante<\/a>, port\u00e9e par une vraie strat\u00e9gie de communication interne<\/a> pens\u00e9e pour une organisation internationale plut\u00f4t que plaqu\u00e9e telle quelle depuis le si\u00e8ge.<\/p>\n

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“EskerConnect est “the place to be” o\u00f9 les eskerien\u00b7nes peuvent retrouver la totalit\u00e9 des informations utiles. Un outil d\u00e9sormais incontournable, que je prends moi-m\u00eame grand plaisir \u00e0 consulter chaque jour.”<\/p>\n

Jean-Michel B\u00e9rard, CEO d’Esker<\/p>\n<\/div>\n

Lire le cas complet d’Esker<\/a><\/p>\n<\/div>\n

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5. Ville de Versailles : rapprocher 2 500 agents gr\u00e2ce \u00e0 un intranet mobile-first<\/h2>\n

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Secteur :<\/strong>
\nService public, collectivit\u00e9 territoriale<\/div>\n
Effectif :<\/strong>
\n2 500 agents<\/div>\n<\/div>\n

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La Ville de Versailles et Versailles Grand Parc emploient 2 500 agents r\u00e9partis sur plusieurs sites, avec des pratiques et des besoins tr\u00e8s vari\u00e9s. Avant la refonte, l’intranet souffrait d’une navigation complexe<\/strong> et d’un manque de hi\u00e9rarchisation de l’information,<\/strong> ce qui le rendait peu engageant, en particulier pour les agents les moins connect\u00e9s au num\u00e9rique au quotidien.<\/p>\n

Le projet, baptis\u00e9 “Ici c’est Versailles”, a \u00e9t\u00e9 construit en co-construction avec les utilisateurs eux-m\u00eames. La plateforme mise sur une identit\u00e9 visuelle forte pour renforcer le sentiment d’appartenance, une accessibilit\u00e9 mobile compl\u00e8te, et un syst\u00e8me de visites guid\u00e9es pour faciliter l’adoption d\u00e8s les premiers usages. Elle int\u00e8gre aussi des modules interactifs tr\u00e8s concrets : un espace de petites annonces, un agenda pour les \u00e9v\u00e9nements internes, des modules d\u00e9di\u00e9s aux RH et \u00e0 la gestion documentaire<\/strong>, ainsi qu’un syst\u00e8me de gamification avec d\u00e9fis et badges pour encourager la participation<\/strong>. Elle est aussi accessible directement depuis Teams<\/strong>, pour s’int\u00e9grer dans les habitudes d\u00e9j\u00e0 en place.<\/p>\n

Les r\u00e9sultats sont au rendez vous : 80% des agents utilisent l’intranet au moins deux fois par semaine<\/strong>, avec une note de satisfaction qui oscille entre 7 et 10 sur 10, et une forte participation observ\u00e9e sur les modules interactifs et RH.<\/p>\n

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“La refonte de l’intranet r\u00e9pondait \u00e0 un enjeu majeur : offrir \u00e0 l’ensemble des agents un outil fiable, moderne et simple d’acc\u00e8s. Les premiers retours d\u00e9montrent un impact r\u00e9el sur la qualit\u00e9 de service et sur l’exp\u00e9rience des agents.”<\/p>\n

Laurent Glock, DSI de la Ville de Versailles et de Versailles Grand Parc<\/p>\n<\/div>\n

C’est un cas particuli\u00e8rement parlant pour tout ce qui touche \u00e0 la communication interne dans les collectivit\u00e9s territoriales<\/a> et plus largement dans l’administration publique<\/a>, deux contextes o\u00f9 toucher les agents les plus \u00e9loign\u00e9s du si\u00e8ge est souvent le vrai d\u00e9fi. Si votre organisation \u00e9volue dans ce type d’environnement, on a aussi d\u00e9taill\u00e9 les fonctionnalit\u00e9s intranet pens\u00e9es pour le secteur public<\/a>.<\/p>\n

Lire le cas complet de la Ville de Versailles<\/a><\/p>\n<\/div>\n

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6. Groupe BBL : accompagner une croissance rapide dans la supply chain<\/h2>\n

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Secteur :<\/strong>
\nTransport, douane et logistique contractuelle<\/div>\n
Effectif :<\/strong>
\nPlus de 2000 collaborateurs, France et international<\/div>\n<\/div>\n

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Le Groupe BBL est un acteur majeur de la supply chain<\/strong>, sp\u00e9cialis\u00e9 dans le transport routier, le transport overseas, la douane et la logistique contractuelle. Comme beaucoup d’entreprises en pleine croissance, il tra\u00eenait un dinosaure : un ancien intranet sous Joomla, limit\u00e9 \u00e0 une simple page d’accueil statique, sans adaptation mobile et avec des contenus tr\u00e8s limit\u00e9s<\/strong>. Pire, la moindre mise \u00e0 jour d\u00e9pendait d’un support externe, ce qui rendait l’\u00e9quipe communication totalement d\u00e9pendante. Avec l’int\u00e9gration de nouvelles filiales, cette situation devenait intenable, et l’image m\u00eame de l’outil digital donnait une impression dat\u00e9e, loin des standards attendus par des collaborateurs<\/strong> habitu\u00e9s \u00e0 des environnements num\u00e9riques plus modernes dans leur vie quotidienne.<\/p>\n

La refonte a permis de cr\u00e9er une plateforme modulaire, int\u00e9gr\u00e9e \u00e0 Microsoft 365, pens\u00e9e pour \u00e9voluer avec le groupe<\/strong>. Elle h\u00e9berge d\u00e9sormais la page d’accueil centrale, l’annuaire du groupe, et les premi\u00e8res actualit\u00e9s collaboratives, offrant une visibilit\u00e9 que l’ancien outil ne permettait tout simplement pas. Des espaces d\u00e9di\u00e9s \u00e0 chaque filiale sont en cours de d\u00e9ploiement, ce qui permettra \u00e0 chaque entit\u00e9 de garder son identit\u00e9 tout en restant connect\u00e9e \u00e0 la plateforme commune. Les \u00e9quipes internes montent aussi progressivement en comp\u00e9tence pour administrer elles-m\u00eames l’outil intranet, sans d\u00e9pendre syst\u00e9matiquement d’un prestataire.<\/p>\n

La Corporate Communications Manager du groupe a r\u00e9sum\u00e9 l’impact en disant que le nouvel intranet avait vraiment chang\u00e9 la dynamique interne, que les \u00e9quipes se connectent, interagissent et s’impliquent davantage dans la vie du groupe. Les prochaines \u00e9tapes du groupe visent \u00e0 structurer davantage les profils utilisateurs, d\u00e9ployer progressivement les espaces filiales avec de nouveaux contributeurs internes<\/strong>, et moderniser la page d’accueil<\/strong> pour la rendre encore plus dynamique. Une bonne illustration de ce que \u00e7a change concr\u00e8tement d’am\u00e9liorer sa communication interne<\/a> quand l’outil ne suit plus le rythme de la croissance.<\/p>\n

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“Notre nouvel intranet a v\u00e9ritablement chang\u00e9 la dynamique interne : les \u00e9quipes se connectent, interagissent et s’impliquent davantage dans la vie du groupe. C’est devenu un point de ralliement digital qui renforce notre sentiment d’appartenance.”<\/p>\n

Ursula Amoros Dodas, Corporate Communications Manager, Groupe BBL<\/p>\n<\/div>\n

En savoir plus sur la communication interne du groupe BBL<\/a><\/p>\n<\/div>\n

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Ce que ces six exemples de communication interne ont en commun<\/h2>\n

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Sur le papier, ces six organisations n’ont presque rien en commun. Leurs tailles varient de 2 500 \u00e0 47 000 personnes, leurs secteurs vont du service public \u00e0 l’industrie lourde en passant par le conseil, et leurs contextes g\u00e9ographiques couvrent aussi bien une seule ville fran\u00e7aise qu’une trentaine de pays.<\/p>\n

Mais un point revient presque \u00e0 chaque fois : l’implication r\u00e9elle des \u00e9quipes dans la construction de la solution. Le nom d’EskerConnect choisi par vote, la co-construction avec les agents \u00e0 Versailles, la mont\u00e9e en comp\u00e9tence des \u00e9quipes internes chez BBL, la bo\u00eete \u00e0 id\u00e9es collective chez Sopra Steria. Ce n’est jamais la technologie seule qui fait la diff\u00e9rence, c’est la fa\u00e7on dont les collaborateurs sont associ\u00e9s au projet d\u00e8s le d\u00e9part. Un intranet impos\u00e9 du jour au lendemain, aussi moderne soit il, a beaucoup moins de chances d’\u00eatre adopt\u00e9 qu’un outil que les \u00e9quipes ont contribu\u00e9 \u00e0 fa\u00e7onner.<\/strong><\/p>\n

Deuxi\u00e8me point commun : chacune de ces organisations a adapt\u00e9 sa solution aux tendances de la communication interne<\/a> propres \u00e0 son secteur, plut\u00f4t que de copier une recette g\u00e9n\u00e9rique. Accessibilit\u00e9 mobile prioritaire \u00e0 Versailles, gouvernance \u00e0 deux niveaux chez Esker, migration technique compl\u00e8te chez Calderys : une collectivit\u00e9 territoriale n’a pas les m\u00eames contraintes qu’un groupe industriel pr\u00e9sent sur trois continents et l’\u00e9diteur avec lequel vous travaillez se doit de le savoir.<\/p>\n

Enfin, toutes ont mis en place des indicateurs concrets pour v\u00e9rifier que le changement portait ses fruits, plut\u00f4t que de se contenter d’un lancement suivi du silence.<\/p>\n

Si vous voulez creuser ce sujet, on a d\u00e9taill\u00e9 les bons KPI de communication interne<\/a> \u00e0 suivre selon votre contexte.<\/p>\n<\/div>\n

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Questions fr\u00e9quentes<\/h2>\n

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Qu’est-ce qu’un bon exemple de communication interne ?<\/h3>\n

C’est un exemple qui part d’un vrai probl\u00e8me identifi\u00e9, souvent via une enqu\u00eate ou des retours terrain, plut\u00f4t que d’un outil qu’on veut d\u00e9ployer pour suivre une tendance. Les six cas ci-dessus montrent que la r\u00e9ussite tient autant \u00e0 l’implication des \u00e9quipes qu’\u00e0 la technologie choisie. Chez La Poste par exemple, c’est une enqu\u00eate interne qui a directement guid\u00e9 la refonte, pas une d\u00e9cision prise uniquement par la direction.<\/p>\n<\/div>\n

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Comment mesurer le succ\u00e8s d’une action de communication interne ?<\/h3>\n

Les organisations cit\u00e9es plus haut suivent des indicateurs tr\u00e8s concrets : taux d’adoption, pages vues, taux d’ouverture d’une newsletter interne, interactions sociales, ou encore satisfaction mesur\u00e9e directement aupr\u00e8s des utilisateurs. L’important est de d\u00e9finir ces indicateurs avant le lancement, pas apr\u00e8s coup, pour pouvoir comparer une situation avant et apr\u00e8s le changement plut\u00f4t que de se fier uniquement \u00e0 des impressions.<\/p>\n<\/div>\n

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Quels canaux de communication interne privil\u00e9gier selon la taille de l’entreprise ?<\/h3>\n

\u00c7a d\u00e9pend surtout de la dispersion des \u00e9quipes plus que de la taille en elle-m\u00eame. Une organisation internationale comme Esker ou Sopra Steria a besoin d’une structure \u00e0 plusieurs niveaux, global et local, alors qu’une collectivit\u00e9 comme Versailles a surtout besoin d’un acc\u00e8s mobile pour toucher les agents de terrain qui ne sont pas devant un ordinateur toute la journ\u00e9e.<\/p>\n<\/div>\n

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Comment adapter sa communication interne apr\u00e8s une fusion ou une forte croissance ?<\/h3>\n

Le cas de Calderys montre bien l’enjeu : une fusion cr\u00e9e souvent deux syst\u00e8mes parall\u00e8les avant qu’une vraie unification ait lieu, parfois pendant plusieurs ann\u00e9es. La cl\u00e9 est de traiter \u00e7a comme un vrai projet de gestion de projets, avec une deadline claire et un mod\u00e8le de gouvernance d\u00e9fini d\u00e8s le d\u00e9part, plut\u00f4t que de laisser la situation tra\u00eener et les silos s’installer durablement.<\/p>\n<\/div>\n

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Faut-il un outil d\u00e9di\u00e9 pour une bonne communication interne ?<\/h3>\n

Pas n\u00e9cessairement au d\u00e9part, mais quand une organisation grandit ou se disperse g\u00e9ographiquement, les outils d\u00e9tourn\u00e9s de leur usage initial montrent vite leurs limites. Un espace pens\u00e9 sp\u00e9cifiquement pour la communication interne devient alors plus efficace qu’un empilement de solutions g\u00e9n\u00e9riques utilis\u00e9es chacune pour un usage diff\u00e9rent de celui pr\u00e9vu au d\u00e9part.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

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En r\u00e9sum\u00e9<\/h2>\n

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La le\u00e7on la plus utile \u00e0 retenir de ces six parcours, c’est qu’aucune de ces organisations n’a commenc\u00e9 par se demander quel outil acheter. Toutes ont commenc\u00e9 par \u00e9couter leurs \u00e9quipes, que ce soit via une enqu\u00eate, un vote, une phase de co-construction ou une bo\u00eete \u00e0 id\u00e9es. La technologie compte, mais elle vient toujours en second, apr\u00e8s avoir compris ce qui coince vraiment pour les collaborateurs.<\/p>\n

Si vous cherchez un exemple concret de campagne de communication interne<\/a> \u00e0 mettre en place chez vous, ces six cas sont un bon point de d\u00e9part, que votre organisation compte 200 ou 40 000 collaborateurs.<\/p>\n

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